Las conversaciones que ocurren a nuestras espaldas (en el buen sentido)
Hay una cosa que no se ve y que, de alguna manera, sostiene todo lo que sí se ve. En la convención comercial, por ejemplo. Uno llega, escucha el mensaje, se entusiasma con la nueva narrativa, aplaude. Todo fluye. Pero antes de esa fluidez — mucho antes — hubo gente sentada poniéndose de acuerdo en palabras. Literalmente en palabras. En qué queríamos decir cuando dijéramos “cliente”, en qué énfasis iba primero, en qué cosa era la que íbamos a repetir hasta que se quedara pegada. Esa coordinación, la que nadie aplaude, la que ni siquiera aparece en la foto, es la que hace posible el aplauso.
Y ahora que soy parte de la gerencia lo veo. No porque sea más inteligente ni tenga mejor vista. Lo veo porque estoy del otro lado de la cortina.
Maturana tiene una frase que a mí me dejó pensando hace años y que sigo masticando. Dice que el lenguaje no es transmisión de información sino “coordinación de coordinaciones conductuales consensuales”. Suena a trabalenguas académico (y lo es, me carga admitirlo, pero…). Lo que está diciendo, traducido al chileno, es que cuando dos personas hablan no se están pasando datos: se están coordinando para coordinarse para hacer algo juntas. El lenguaje no describe el mundo, lo arma. Lo arma en el sentido de ponerlo en funcionamiento.
Y si eso es verdad — si la lengua es coordinación de coordinaciones — entonces una empresa es básicamente una coreografía de conversaciones que se arma capa sobre capa sobre capa. Y cada capa tiene su backstage. Cada frase que termina saliendo por la boca del gerente general en la convención fue, antes, una conversación entre dos personas tratando de ponerse de acuerdo en qué verbo usar. Y esa conversación, a su vez, supuso otra anterior donde se discutió si el foco del año iba a ser crecimiento o consolidación. Y así hasta el infinito (o casi).
A esto, en la academia anglo, le pusieron un nombre menos poético pero más preciso: articulation work. Lo acuñaron Anselm Strauss primero y después Susan Leigh Star en un paper que se llama, con una belleza que roza el poema, “Layers of Silence, Arenas of Voice”. Capas de silencio, arenas de voz. El trabajo de articulación es, literalmente, “el trabajo que hace que el trabajo funcione”. Es supra-trabajo. Es lo que ocurre cuando algo se sale del carril y alguien — sin que nadie lo pida, a veces sin que nadie se entere — lo vuelve a poner ahí. Negociar, mediar, traducir, preparar, limar. Ese esfuerzo nunca aparece en los informes oficiales. Y sin embargo, si desapareciera, la empresa se detendría en tres días.
Acá aparece lo incómodo. A mí me tocó durante años ser el que ejecutaba sin mirar hacia atrás. Llegaba el mensaje, llegaba el brief, llegaba el framework, y yo empujaba. Y no es que no agradeciera — es que sencillamente no lo veía. No tenía los lentes para verlo. Uno piensa que la claridad aparece sola, que las cosas se ordenan como por magia, que “alguien” ya lo resolvió. Y ese “alguien”, en el fondo, es un bloque anónimo, una función, una caja negra con la etiqueta “gerencia” pegada.
No obstante, cuando uno entra a esa caja, la caja desaparece. No hay caja. Lo que hay son personas cansadas a las nueve de la noche poniéndose de acuerdo en si decir “aliados” o “partners”, y esa decisión — que suena a pelotudez — determina si tres meses después el vendedor en Antofagasta le habla a su cliente de una manera o de otra. Así de simple. Así de pesado.
Tal vez ahí está lo que me parece más bonito y más injusto a la vez. Bonito porque hay una generosidad radical en la coordinación invisible: gente que gasta horas y cabeza para que el resto pueda desplegar lo suyo sin tropezar con palabras torpes. Injusto porque, justamente por ser invisible, rara vez se reconoce. Byung-Chul Han diría que el trabajo invisible es el que el sujeto neoliberal ni siquiera puede nombrar como trabajo, porque está fuera del régimen de rendimiento medible. Y algo de eso hay. Cuando algo no se puede mostrar en un dashboard, empieza a no existir. Y habemos muchos que funcionamos así sin darnos cuenta.
¿Qué se puede hacer?
Transparentarlo. Pero ojo — no en el sentido de publicar todas las actas de reunión ni de hacer visible cada conversación previa (eso mataría la conversación misma; hay cosas que solo ocurren porque no están siendo observadas). Transparentarlo en el sentido de nombrarlo. De decir, en la convención, oye, detrás de este mensaje hubo dos meses de conversaciones para llegar a esta frase. De decir gracias al que articuló, no solo al que ejecutó. De reconocer que la fluidez es un logro, no un estado natural.
Es algo que intuyo pero que todavía no sé bien cómo hacer sin caer en la autocelebración de la gerencia (que es su propia trampa — “miren cuánto trabajamos por ustedes” termina siendo otra forma de invisibilizar, ahora desde arriba). Tal vez la clave está en mostrar el proceso sin protagonizarlo. En dejar ver la costura sin que la costura se vuelva el tema.
No lo tengo resuelto. Lo que sí tengo claro es que antes, desde abajo, no veía esto. Y ahora que lo veo, no puedo no verlo. Y eso cambia algo. Cambia cómo escucho una reunión ajena, cómo leo un correo que parece simple, cómo valoro al que llega cinco minutos tarde porque venía de otra conversación que tampoco se ve.
Maturana decía que los seres humanos existimos en el lenguaje, que somos “configuraciones de conversaciones”. Si eso es cierto, una empresa no es una estructura ni un organigrama: es una red de conversaciones sosteniendo otras conversaciones. Y las que sostienen, casi por definición, están debajo. Calladas. Haciendo el piso sobre el que los demás caminamos.
No sé si eso merece respeto. Tal vez sí. Tal vez la palabra justa no es respeto sino algo más parecido a gratitud con los ojos abiertos.